Консультант Сьюзен Фаулер в книзі «Чому вони не працюють? Новий погляд на мотивацію співробітників» виходить з незвичайного, на перший погляд, постулату: люди завжди мотивовані. Питання не в кількості мотивації, а в її якості та векторі.
Вона виводить аж цілих 6 типів мотивації і для простоти ділить їх на дві групи: оптимальну мотивацію і неоптимальну.
Оптимальна мотивація — як здорова їжа: насичує, корисна в довгостроковій перспективі, природна для організму. До цієї групи входить відчуття потоку, тобто чистого задоволення від процесу, коли час пропадає і ми поринаємо в улюблену справу з головою, а ще — відчуття, що моя діяльність пов'язана з моїми цінностями.
Неоптимальна мотивація — це психологічний фаст-фуд: дає швидкий сплеск енергії, але в довгостроковій перспективі шкодить здоров'ю і не насичує. Неоптимальна мотивація — це страх покарання, спроба уникнути проблем і конфліктів, звична діяльність на автопілоті в дусі «день бабака». Як не дивно, гонитва за визнанням, схваленням, премією, грошима або славою теж належить до групи неоптимальної мотивації. Як і бажання щось комусь довести.
Типові практики на кшталт заохочення кращого співробітника місяця або грошової нагороди, яку ми самі собі призначаємо за схуднення до літа, — такий самий мотиваційний фаст-фуд, як і спроба уникнути проблем.
Ок, але як тоді досягти оптимальної мотивації — для себе або підлеглих?
Фаулер каже, що секрет у трьох потребах: автономність, приналежність, компетентність.
Автономність виникає з відчуття вільного вибору. Людина із задоволеною потребою в автономності відчуває, що може впливати на ситуацію, може ухвалювати рішення і відповідати за них, вона сама вибрала те місце, яке зараз займає.
Потреба в приналежності — потужний соціальний механізм: ми всі хочемо бути частиною чогось більшого. Це приналежність до крутої команди, або важливої справи, або групи людей зі схожими цінностями.
Компетентність означає, що повсякденні завдання досить складні, щоб сприяти розвитку і зростанню, але водночас досить прості, щоб людина відчувала себе професіоналом, майстром, сильним і цінним співробітником. Занадто складні завдання викликають тривогу і безсилля, занадто прості — нудьгу, роздратування і незадоволеність.
На жаль, працює ефект доміно: варто зламатися одній складовій, як за нею сипляться й інші. Менеджер, який прискіпується і контролює кожен ваш крок, спочатку псує відчуття компетентності («Коли вже мене так сильно контролюють, значить я поганий співробітник, я не справляюся»), потім — автономності («Кроку не можна ступити без дозволу!»), а за цим слідує і почуття приналежності («Не можу і не хочу бути частиною цього балагану»). Тоді мотивація зміщується в бік неоптимальної — і людина працює або заради грошей, або щоб уникнути конфлікту з начальником-самодуром.
Те саме відбувається, коли ми включаємо всередині себе занадто прискіпливого критика, який оцінює кожен крок і не дає нам пробувати нове і помилятися.
Хороша новина в тому, що часто мотивацію можна «переключити» в площину оптимальної. Щоправда, зазвичай цей процес включає і роботу над власною оцінкою ситуації (наприклад, над думкою «я нічого не можу змінити в своєму житті»), і зміну середовища (все-таки зустрічаються колективи, з яких дешевше піти, ніж адаптуватися). Присутність психотерапевта поруч теж допомагає: як мінімум, щоб відслідковувати деструктивні сценарії і нагадувати, що «мотивувати» не дорівнює «примусити».
